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中國制造怎樣涅磐重生

作者: 時間:2010-09-19 21:19:46 閱讀:

  如同溫家寶總理08年初所說的那樣,“今年是中國困難的一年”。國際金融無休止的動蕩,美國以及歐洲市場需求進一步萎縮,導致外需放緩,國內宏觀調控緊縮、人民幣升值、原材料漲價、用工等成本不斷攀升,今年的雪災、地震、洪水等自然災害,加之越南、印度等勞動力更低廉的國家逐漸構成了對中國的競爭,企業(yè)利潤大幅回落,特別是中小企業(yè)更是舉步艱難,僅晉江已陸續(xù)倒閉了百家出口型中小鞋企,廣東、深圳更是出現(xiàn)中小企業(yè)集體倒閉慘狀,在“內憂外患”的情況下,中國低成本方面的競爭優(yōu)勢逐漸喪失。無論OEM企業(yè)還是品牌制造企業(yè)都一籌莫展。

  時至今日,中國傳統(tǒng)制造業(yè)到了轉型的緊要關頭。

  目前成本陣痛是一個必然的過程,中國傳統(tǒng)意義的制造業(yè)亟待尋找一條新的生存路線。

  綜觀近半個世紀的全球制造業(yè)可以發(fā)現(xiàn),制造業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了四個階段:

  階段:50-70年代,以機械化、自動化、標準化發(fā)展,傳統(tǒng)制造業(yè)的飛速發(fā)展使得全世界由物質缺乏時代走向了飽和時代;

  第二階段:70-90年代,由于階段把人們帶入物質飽和時代后,改變了以往的供求關系,市場進入需求導向時代,消費觀念出現(xiàn)了結構性的變化,消費需求呈現(xiàn)出多樣化和個性化;

  第三階段:90年代-20世紀末,新產(chǎn)品更新速度更快,集裝箱運輸和信息技術的發(fā)展,使得產(chǎn)品銷售半徑不斷增加,制造業(yè)以規(guī)模和成本控制制勝;

  第四階段:21世紀后,全球市場需求的個性化、多樣化趨勢更加明顯,制造業(yè)面臨全球性、多樣化、個性化需求的挑戰(zhàn),規(guī)模和成本控制不再是制勝的法寶,制造業(yè)需要進行全新的、多模式的發(fā)展。

  中國制造將產(chǎn)品,確切的說是將代加工產(chǎn)品銷到了世界各地,目前的中國制造所表現(xiàn)出來的一切癥狀,都顯示出,中國制造應該進行轉型。

  “中國制造”究竟該如何蛻變?

  蛻變之路一:硬實力向軟實力轉移

  中國制造業(yè)能在前二十年內能快速發(fā)展,其大部分是憑借國家資源的硬實力,即國家的大面積的閑置土地,大量人口,低廉的甚至免費的自然資源。在參與競爭的企業(yè)中,更多的企業(yè)忙于擴充生產(chǎn)能力,不惜用高投入來支持低產(chǎn)出,導致中國企業(yè)重硬件、輕軟件,重規(guī)模擴張,輕技術創(chuàng)新。至今,我國是世界制造大國卻是品牌小國,無論家電行業(yè)還是服裝行業(yè),都有重硬實力而輕軟實力的傾向。這就導致了競爭同質化、產(chǎn)品同質化,集體性進入了企業(yè)無利潤區(qū)。

  企業(yè)軟實力建設的著力點——創(chuàng)新型商業(yè)模式

  管理學大師彼得德魯克說:“當今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。

  中國以往重硬實力,興建工廠、大力提高產(chǎn)能,很大一部分原因是過去以生產(chǎn)為導向的時代,誰的產(chǎn)業(yè)鏈長,誰能控制生產(chǎn)成本,誰能實現(xiàn)規(guī)模效應,誰就可以獨霸天下。但現(xiàn)在的市場已經(jīng)轉變?yōu)橐钥蛻魹閷虻臅r代,企業(yè)之間的競爭也發(fā)生了巨大的變化,僅僅依靠嚴格的成本控制,規(guī)模效應已無法參與競爭了。就像彼得德魯克所說的那樣,現(xiàn)在的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭了。

  通過創(chuàng)新型商業(yè)模式成功的例子非常多,如采用環(huán)境利潤流動太陽能制造的皇明,在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈深耕的鞋業(yè)奧康,打造完備的動力解決方案的制造業(yè)濰柴動力,國外的豐田、IBM等等,都是依靠軟實力制勝的企業(yè)。

  拿服裝行業(yè)來說,全球服裝行業(yè)的頭把交椅不是擁有整個產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè),而是把產(chǎn)業(yè)鏈精準優(yōu)化起來的西班牙服裝品牌ZARA,它改變了服裝制造業(yè)傳統(tǒng)的“少款多量形式”,以 “快速、少量、多款”的管理模式,和出色的全程供應鏈管理,取得了巨大成功。

  就中國的服裝行業(yè)來說,在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維下,誰控制產(chǎn)業(yè)鏈誰就能獲得競爭優(yōu)勢?因此,雅戈爾就展開了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略模式,它擁有眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店。

  但2005年之后,PPG企業(yè)顛覆了這一格局。PPG以“網(wǎng)絡直銷+供應鏈管理+輕資產(chǎn)”復合概念的“輕公司”商業(yè)模式參與競爭,并迅速地趕超了雅戈爾。

  在軟實力的競爭時代,企業(yè)可以利用軟實力創(chuàng)新型商業(yè)模式、精準價值鏈、創(chuàng)新的服務方式、營銷模式上獨辟蹊徑,制造出各種差異,如:資源利用差異、客戶需求及滿意度差易、效率差異,等等。

  蛻變之路二: 價值鏈底端向價值鏈高端挺進

  中國制造二十年間,制造業(yè)一直徘徊在價值鏈低端,即只在加工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)建立起成本優(yōu)勢。以服裝、機電、家電、化工、船舶、集裝箱等,主要途徑是為代理品牌加工,附加價值低,特點為勞動密集、生產(chǎn)簡單、管理簡單,但能源消耗大、污染較為嚴重。這些代加工生產(chǎn),很少涉及到價值鏈高端,無法形成企業(yè)自己的核心競爭力,導致利潤低下。

  長期以來,我國能源特別是自然資源的使用成本非常低,眾多制造業(yè)采取粗放型的增長方式,隨著國內自然能源的消耗,生產(chǎn)成本的上揚,依靠低價很難再參與競爭。從持續(xù)發(fā)展看,提高低端產(chǎn)品(低科技產(chǎn)品)的技術含量和附加值,由低科技、價值鏈底端向價值鏈高端挺進刻不容緩。

  筆者一向認為:“他山之石,可以攻玉”,面對中國制造業(yè)的集體性窘迫,我們能否從其他國家的成長經(jīng)歷,得到一些經(jīng)驗和教益呢?

  如果簡單了解一下近幾十年日本和亞洲四小龍經(jīng)濟發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn),這幾個地區(qū)存在著相似之處——以前都曾作為全世界成本的制造中心,經(jīng)濟活躍、企業(yè)發(fā)展飛速,缺乏有世界影響力的品牌,其制造業(yè)主要以OEM為主,依靠大量的出口拉動經(jīng)濟發(fā)展,企業(yè)的生命線被擁有世界品牌的跨國公司牢牢掌握。但是,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,這些國家進行了經(jīng)濟的轉型。

  拿日本來說,60年代以傳統(tǒng)制造業(yè)為主,收取低廉的加工費。70年代進入自主開發(fā)階段,實現(xiàn)在主導產(chǎn)業(yè)的技術突破和創(chuàng)新,從資本密集型向技術知識密集型的成功轉換。80年代,日本又提出了“科技立國”的新戰(zhàn)略。再大力開發(fā)尖端科技,從而推動了高科技、高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)和出口。完成了“日本制造”向“日本創(chuàng)造”的成功轉型。

  從日本等外國經(jīng)濟轉型的過程中,我們歸納學習,舉一反三,也可以為中國制造業(yè)的轉型,找到自己的道路:從單一生產(chǎn)到品牌塑造

  很多人說國內企業(yè)(不僅是制造業(yè))容易犯短視的毛病,更看重短期經(jīng)濟效益。在十年前,中國大眾消費者對品牌意識薄弱,企業(yè)短視行為是可以理解的,但現(xiàn)在連3、4線市場的消費者都已經(jīng)建立起很強的品牌意識,這就要求我們的企業(yè)應從簡單的制造轉型到品牌塑造,以提高產(chǎn)品的附加價值。

  另一方面,要改變勞動密集型企業(yè)當前的困境,必須加強產(chǎn)業(yè)結構的升級,打造自己的品牌,同時,在產(chǎn)業(yè)中突破高技術環(huán)節(jié)。

  面對目前國內競爭的加劇,國外競爭的壓力,通過技術創(chuàng)新,品牌創(chuàng)新,實現(xiàn)從勞動力密集型向技術知識密集型的成功轉換。

  加強自主開發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力

  十幾年前,我國寶山鋼鐵集團主要生產(chǎn)基礎建設項目使用的鋼材?,F(xiàn)在,寶鋼已開始生產(chǎn)造轎車車門的高級鋼材,這種材料就連一些國際大型制造商也無力生產(chǎn)。中國鋼鐵企業(yè)開始生產(chǎn)以前需要從國外進口的優(yōu)質鋼材,汽車業(yè)也從基本全部依賴進口零部件轉向大量使用國產(chǎn)零部件,這些都說明中國企業(yè)正逐步加大自主開發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力。

  蛻變之路三:制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)融合

  只有將兩種或多種產(chǎn)業(yè)融為一體,實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調發(fā)展,才能增強產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展是社會生產(chǎn)力進步和產(chǎn)業(yè)結構高度化的必然趨勢,是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一種特征。

  很多企業(yè)從制造業(yè)蔓延到服務業(yè),甚至一些企業(yè)以制造為中心轉向服務為中心。美國的通用汽車制造商,從原始的產(chǎn)品制造(汽車制造)蔓延到汽車后市場領域即汽車融資,主要業(yè)務是向購買通用汽車公司產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供貸款及票據(jù)貼現(xiàn),同時也向消費者提供貸款從而擴大銷售。

  通用這種模式早已不是傳統(tǒng)意義上的制造商,它所提供的金融服務,將汽車產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)品運動與資金運動緊密結合在一起,使資金在各個環(huán)節(jié)的運行更暢通,提高了通用汽車集團的資金運用效果。通用金融公司通過向其產(chǎn)業(yè)價值鏈多個環(huán)節(jié)提供專業(yè)化的金融服務,提高集團對產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力,又加強了集團綜合競爭力。

  總之,僅靠低人工成本、低技術水平、保護性政策、粗放型的管理就能生存的時代即將過去,中國制造站在了新的拐點,吹響了“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的號角,對中國制造來說是挑戰(zhàn)更是機遇,讓我們拭目以待。

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